Kuidas kasutada sinise ookeani strateegiat, et eristuda konkurentidest. Sinise ookeani strateegia: praktiline rakendamine Võtmehoob: ebaproportsionaalsed mõjud

Inglise

Sinise ookeani strateegia 2005

Loeb 14 minutiga, originaal - 25 minutit

• Sinise ookeani strateegia on loodud võimalike riskide minimeerimiseks. See põhineb kolmel põhimõttel:
• otsinguriski minimeerimine – turupiiride ülevaatamine;
• planeerimisriski minimeerimine – keskendumine suurele pildile, mitte numbritele;

mastaabiriski minimeerimine – olemasoleva nõudluse ületamine.

• Sinise ookeani strateegia tõhusaks elluviimiseks suunake organisatsiooni tegevus selle elluviimisele. Organisatsiooni- ja juhtimisriskide vähendamiseks on kaks põhimõtet.
• Organisatsiooniriski minimeerimine – organisatsiooniliste takistuste ületamine.

Juhtimisriski minimeerimine – strateegia elluviimise jälgimine.

Kliendi väärtuse innovatsioon on sinise ookeani strateegia alus

Sinise ookeani strateegia põhieesmärk on väärtusinnovatsioon ehk tarbijakvaliteedi parandamine ja kulude vähendamine. Seda on võimalik saavutada, kui ettevõte säilitab tasakaalu kasulikkuse, hinna ja kulude vahel.

Enamasti püüab ettevõte turuosa võita. See on ettevõtete traditsiooniline lähenemine – punase ookeani strateegia.

Uus toode luuakse vaid 14% ajast, mis moodustab 61% kogukasumist. See näitab, et ettevõtetel, kes valivad sinise ookeani strateegia, on palju suurem eduvõimalus.

• Kuid kaasaegset äri iseloomustavad mitmed suundumused.
• Tänu tehnoloogia arengule on tootlikkus kasvanud ja pakkumine ületab nõudlust.
• Madalamate kaubandusbarjääride ja globaliseerumise tõttu on kõrgete hindadega spetsialiseerunud turunišid kadunud.

Ülemaailmne nõudlus paljude toodete järele väheneb koos rahvastiku vähenemisega arenenud riikides.

Selle tulemusena väheneb kasum ja paljud tooted muutuvad standardiseeritud masstoodeteks. Vältimaks võitlust turuosa pärast, püüavad ettevõtted luua uut turgu, mis on väga tulus ja konkurentsivaba.

Kuidas arendada sinise ookeani strateegiat?

Tööriist nr 1: strateegia lõuend.

Strateegia lõuend näitab majandusharu konkurentsi peamisi tegureid ja võimaldab teil analüüsida, millesse ettevõtted investeerivad ja millist kasu nad oma klientidele pakuvad.

Seda meetodit kasutades peate tähelepanu pöörama alternatiivsetele toodetele. Looge klientidele pakkumine, mis sisaldab teiste tööstusharude toodete tarbijaväärtuse elemente. Nii saate arendada uusi ideid, mitte pakkuda klientidele olemasolevate toodete analooge.

Tööriist nr 2. Nelja tegevuse mudel.

Tööstuse toimimise nõrkade külgede leidmiseks on neli põhiküsimust.

1. Milliseid kliendiväärtuse tegureid peaksite välistama?
2. Milliseid tegureid tuleks vähendada?
3. Milliste tegurite tähtsust tuleks suurendada?
4. Milliseid uusi väärtusallikaid tuleks luua?

Igal tööstusharul on turule tungimiseks vajalikud tegurid. Kuid tarbijate eelistused muutuvad ning praegused tooted ja teenused võivad olla tarbijate jaoks liiga keerulised ja kallid.

Need küsimused aitavad tuvastada ebaolulisi konkurentsitegureid. Proovige tuvastada varjatud kompromissid, mida tarbijad olid sunnitud tegema.

Tööriist nr 3. Võre.

Võrgumeetod: ettevõte täidab tabeli, mis võimaldab teil mõista oma tegevuse erinevusi tööstusharu standarditest. Tänu sellele meetodile saavad juhid tegutseda kooskõlastatult.

Ruudustiku täitmisel uuri hoolikalt valdkonna tegija jaoks vajalikke tegureid ja hinda, kas need on õigustatud.

Tõhusal sinise ookeani strateegial on kolm eripära.

• Prioriteetide omamine. Tuginege piiratud hulgale konkurentsiteguritele. Ärge investeerige arendusvaldkondadesse, mis ei ole nende prioriteetidega seotud.
• Hälve standardist. Kaaluge alternatiivseid võimalusi, mitte tööstusharu standardseid lähenemisviise.
• Selgus ja arusaadavus. Head ja ilmselget strateegiat saab kirjeldada ühe mahuka loosungiga.

Sinise ookeani strateegia väljatöötamise põhimõtted

Sinise ookeani strateegia loomisel on neli põhimõtet.

1. põhimõte: turupiiride uuesti määratlemine

Atraktiivsete sinise ookeani ideede leidmiseks on kuus võimalust.

1. Analüüsige alternatiivseid tööstusharusid ja tehke kindlaks, millised tooted ja teenused näevad välja erinevad, kuid teenivad sama eesmärki. Tarbija valib sageli erinevate tööstusharude pakkumiste vahel. Kasutage ära nende sfääride vahelist ruumi.

Näide. NetJets pakkus klientidele skeemi, mis ühendas eralennukite kiiruse ja mugavuse teistes tööstusharudes leitud osalise omamise madalate kuludega.

2. Mõelge selle valdkonna ettevõtete erinevatele klassidele ja tehke kindlaks, millised tegurid mõjutavad kliendi valikut. Laenake iga klassi põhihüvesid ja loobuge üleliigsest.

Näide. Lexuse sõidukites on ühendatud luksusbrändide nagu Mercedes, BMW ja Jaguar kvaliteet madalama hinnaga Cadillaci ja Lincolni mudelite hinnaga.

3. Uurige erinevaid ostjagruppe ja ühendage nende arusaamad väärtusest. Muutke traditsioonilist arusaama oma sihtostjast.

Näide. Canon töötas välja lauaarvuti koopiamasinad, liikudes ettevõtete ostjatelt kasutajatele, kes soovisid kodus oma koopiamasinat.

4. Kaaluge täiendavaid tooteid ja teenuseid ning leidke kombineeritud lahendus.

Näide. Raamatumüügikett Barnes & Noble on keskendunud raamatute müügilt lugemiseks ja õppimiseks soodsa keskkonna loomisele.

5. Hinnake toote atraktiivsust ja kaaluge traditsioonilist tööstuslikku lahendust. Lisage funktsionaalselt kasulikule tootele emotsionaalne veetlus või nihutage tasakaal emotsionaalselt komponendilt funktsionaalsuse poole.

6. Ennusta, milline on turg, kui konkreetse tehnoloogia arendamine on lõppenud. Avastad uusi võimalusi, kui teete kindlaks, mida on täna vaja muuta.

Näide. Apple sai iTunesi veebipoe loomise inspiratsiooni failijagamisvõrgu Napsteri edust. On saanud selgeks, et tarbijate nõudlus digitaalset muusikat allalaadimist võimaldava tehnoloogia järele on suur. Seejärel töötas Apple välja seadusliku, lihtsa ja odava viisi helifailidele juurde pääsemiseks ning vallutas turu.

2. põhimõte: keskenduge suurele pildile, mitte numbritele

Tüüpiline strateegiline plaan kehtestab ettevõttele punase ookeani strateegia ja ei loo kunagi siniseid ookeane. Selle vea vältimiseks peate keskenduma suurele pildile, mitte eksima numbrite merre. Selleks koostage oma ettevõtte jaoks strateegiline ülevaade, mis:

• esindab täpselt ja selgelt ettevõtte positsiooni turul;
• võimaldab luua ettevõtte tulevikustrateegiat;
• aitab töötajatel keskenduda suurele pildile;
• määrab valdkonna konkurentsi mõjutavad tegurid;
• näitab, millistesse valdkondadesse teie ettevõte ja tema konkurendid investeerivad;
• edendab dialoogi ettevõtte osakondade vahel edasise arengu küsimustes;
• aktiveerib strateegiliselt edukate meetodite levitamist ja osakondade vahelist kogemustevahetust.

Ettevõtte strateegilise lõuendi loomine pole lihtne. Eriarvamused on vältimatud konkurentsitegurite valikul ja nende hindamisel seoses teie ettevõttega. Paljud juhid kalduvad määratlema kasulikkust ja väärtust pigem sisekasutajate kui klientide alusel.

Kuidas koostada ettevõttele strateegiline põhijoon?

Saavutage täielik mõistmine. Võrrelge selgelt oma ettevõtet konkurentidega. Las kõik näevad suurt pilti ja vaadake isiklikest huvidest kaugemale. Joonistage välja pakutud strateegiline ülevaade, arutage ja võrrelge seda konkurentide strateegiatega. Julgustada kõiki osalema ja loovust.

Saatke juhid kohapealseid uuringuid läbi viima. Laske neil klientidega isiklikult suhelda ja täpselt teada, kuidas inimesed teie toodet või teenust kasutavad. Ärge usaldage seda kolmandatele isikutele ega lootke teiste inimeste aruannetele.

Rääkige mitteklientidega ja tehke kindlaks, miks teie toode neile ei meeldi. Analüüsige, milliseid alternatiive nad praegu kasutavad. Määrake see ülesanne kahele meeskonnale. Las igaüks pakub oma versiooni uuest strateegiast ja loosungist.

Korraldage kontseptsioonivõistlus, kus iga meeskond esitab strateegia lõuendi versiooni, mis põhineb nende "väliuuringu" tulemustel. Las iga "kohtunik" hääletab oma lemmikkontseptsiooni poolt. See määrab kohe kõige edukama strateegia.

Teavitage heakskiidetud strateegiat kõigile. Jagage töötajatele graafikuid, mis võrdlevad ettevõtte vanu ja uusi strateegilisi profiile. Juhid peaksid neid muudatusi oma alluvatega arutama.

3. põhimõte: olemasolevast nõudlusest kaugemale minemine

Sinise ookeani loomisega püüab ettevõte muuta selle võimalikult suureks ja seeläbi vähendada selle turu teenindamisega seotud riske. Selleks proovi oma pakkumisega huvitada võimalikult palju mittekliente, keda saab jagada kolme kategooriasse.

1. taseme mittekliendid- ostjad, kes asuvad teie turu piiril. Nad loobuvad teie toodetest niipea, kui midagi huvitavamat ette tuleb. Pakkuge neile radikaalselt uut kliendiväärtust ja nad ostavad sagedamini.

1. astme mittekliendid hõlmavad ka inimesi, kes kasutavad teie tooteid paremate võimaluste puudumise tõttu. Leidke midagi ühist mitteklientide ja piiripealsete klientide vahel ning teate, millele keskenduda.

Uurige, mis neile meeldib, millised lahendused neid köidavad. Tihti tuleb rohkem ideid sinise ookeani avastamiseks ja laiendamiseks mitteklientidelt kui tavaklientidelt.

2. taseme mittekliendid- kliendid, kes ei kasuta teie toodet, kuna see on liiga kallis või keeruline. Uurige välja, miks need inimesed ei osta teie tooteid ega kasuta teie tööstusharu tooteid ja teenuseid, ning proovige leida nende põhjuste vahel ühiseid jooni.

3. taseme mittekliendid- Ostjad, kes pole teie valdkonna pakkumistega arvestanud, kuna nende vajadused peituvad teistel turgudel. Püüdke jõuda tööstusharu piiridest kaugemale ja saage osa seni kasutamata nõudluse tohutust ookeanist.

Põhimõte 4. Valitud strateegiale pühendumine

Sinise ookeani strateegiate väljatöötamisel peate looma jätkusuutliku ärimudeli, mis teie ideed tõhusalt ellu viib. Oluline on valitud strateegiast kinni pidada – see vähendab võimalikke ärimudeliga kaasnevaid riske.

Optimaalne strateegiline jada.

1. Kasulikkus ostjale.
2. Taskukohane hind.
3. Kulud ja võimalik kasum.
4. Ideede propageerimine ja võimalike probleemide lahendamine.

Mis vahe on kasulike kaupade ja teenuste vahel?

• Neid on lihtne osta.
• Need tarnitakse kiiresti.
• Nende kasutamiseks pole vaja eriväljaõpet.
• Nad ei vaja kalleid abitooteid.
• Neid on lihtne hooldada.
• Neid on kasutusaja lõpus lihtne utiliseerida.

On vaja kindlaks teha, milline hind võimaldab teil massituru kiiresti vallutada. Minge turule pakkumisega, millest kliendid ei saa keelduda, ja proovige seejärel seda vaatajaskonda hoida.

Olemas on hinnakoridor, mille määrab alternatiivsete toodete võrdlus. Kui konkurentidel on raske teie töömeetodeid kopeerida, saate määrata hinna selle koridori ülemise piiri lähedale. Aga kui te pole matkijate eest kaitstud, on parem määrata hind koridori alumisel piiril, piirates konkurentide arvu. Taskukohase hinna määramine käivitab suusõnalise mehhanismi ja muudab toote populaarseks.

Järgmiseks peate mõistma, kas teenite sihthinnaga kasumit. Siin tuleb lähtuda strateegilisest hinnast, lahutada sellest soovitud kasum ja saada planeeritud kulu, mitte aga määrata hinda kulude alusel. Järgmised meetodid aitavad teil neid rangeid nõudeid täita.

Tootmisprotsessi tõhustamine ja uuenduste juurutamine kulude vähendamiseks, näiteks tooraine asendamine ebatraditsiooniliste, kuid soodsamate alternatiividega.

Teiste materjalide ja uute tootmismeetodite kasutamine, näiteks läbi kaasaegsemate ja odavamate tehnoloogiate.

Partnerlussuhete sõlmimine teiste tarnijatega, kes täidavad tootmis- ja müügifunktsioone tõhusamalt. Partnerlus võimaldab kasu saada ka teise ettevõtte erialastest teadmistest.

Hinnakujundusmudeli muutmine, näiteks toote müügilt üleminek rentimisele või liisingule. Mõned ettevõtted pakuvad oma tooteid väga edukalt aktsiakapitalis osalemise ja osa tulevasest kasumist.

Teie toode ei õnnestu, kui inimesed ei ole nõus seda vastu võtma. Seetõttu on oluline ületada kolme põhirühma vastupanu.

1. Töötajad, kes saboteerivad teadmatult mis tahes uuendust, kui näevad selles ohtu oma sissetulekule.
2. Äripartnerid, kes peavad olema kindlad, et uus toode või teenus ei mõjuta nende sissetulekuid ega turupositsiooni.
3. Lai publik, kellel on raskusi uute ideede vastuvõtmisega.

Sinise ookeani strateegia rakendamise põhimõtted

Sinise ookeani strateegia elluviimiseks on vaja suunata ettevõtte tegevus selle elluviimisele, milleks on kaks põhimõtet.

Põhimõte 1. Organisatsiooniliste takistuste ületamine.

Sinise ookeani strateegia rakendamine seisab silmitsi kolme takistusega:

• enamik töötajaid on muutuste vastu;
• ettevõttel on piiratud hulk ressursse;
• töötajad ei soovi oma tavalisi töövõtteid muuta.

Nendest takistustest aitab üle saada “punktaktiveerimise” meetod: juht keskendub inimestele ja tegevustele, millest sõltub kogu organisatsiooni töö.

Veenmaks töötajaid strateegia muutmise vajaduses, laske neil iseseisvalt hinnata turuolukorda ja mõista, et muutus on vajalik. Pange töötajad rahulolematute klientidega suhtlema.

Ressursipuuduse probleemi lahendamiseks eraldage juba olemasolevad ressursid õigesti. Tehke kindlaks, mis nõuab kõige vähem investeeringuid, kuid parandab siiski organisatsiooni jõudlust, ja suunake ressursid nendele kuumadele kohtadele. Vahetage mittevajalikud ressursid vajalike vastu. Tehke kindlaks ressursside ebatõhusa kasutamise piirkonnad ("külmad kohad") Ressursside ülekandmine "külmadest kohtadest" "kuumadele kohtadele" võib oluliselt hõlbustada sinise ookeani strateegia rakendamist.

Et julgustada töötajaid kasutama tõhusamaid töövõtteid, rääkige neile tulevikust. Ärge andke korraldusi, mis sunnivad edaspidi kõiki teisiti mõtlema.

Töötage arvamusliidritega. Hankige oma ettevõtte mõjukate inimeste toetus – nende valmisolek oma tööviisi üle vaadata veenab teisi.

Julgustada läbipaistvust. Rõhutage kaasamise ning ausa ja avatud arutelu tähtsust. Selgitage töötajatele muutuste vajadust. See võimaldab tasandada tavatöötajate seas tekkivaid kahtlusi.

Jagage ülesanne "punkti aktiveerimise" meetodil jaotage üldine eesmärk väikesteks komponentideks, mis on sooritajatele teostatavad.

Pakkuge tuge neile, kes saavad strateegia muutmisest kõige rohkem kasu. Looge laiaulatuslik muutuste pooldajate koalitsioon ja veenda neid teid toetama.

Neutraliseerige need, kes strateegia muutmise tõttu kõige rohkem kaotavad. Lükake skeptikute rünnakud ümber faktide ja ümberlükkamatu loogikaga.

Lisage oma meeskonda lugupeetud ja teadlik töötaja. See nõustaja tunneb olukorda seestpoolt ja aitab teil lahendada ettevõttesisese intriigi probleeme.

Põhimõte 2. Strateegiale pühendumise kujundamine.

Sinise ookeani strateegia tuleb välja töötada avatud ja koostööl põhineva arutelu kaudu. Nähes, et strateegia väljatöötamine toimub ausalt, osalevad töötajad järgmistes etappides vabatahtlikult plaani elluviimises.

• Strateegia arendamine: kaasata töötajad arutelusse ja selgitada välja pakutud strateegia olemus.
• Installatsioonide moodustamine: Näidake oma töötajatele, et võtate nende arvamust arvesse – nii võidate nende usalduse ja lojaalsuse.
• Soovitud käitumise stimuleerimine: Julgustada vabatahtlikku osalemist strateegia elluviimisel.
• Strateegia rakendamine: Looge töötajatele tingimused isikliku initsiatiivi näitamiseks.

Brändi kuvand takistab konkurentidel uuenduslikke ideid laenamast. Rakendatud sinise ookeani strateegia katab mõnikord kogu olemasoleva nõudluse, nii et jäljendamine muutub kahjumlikuks. Kopeerimise eest kaitsmiseks saab kasutada patente või litsentse.

Kui teie väärtuskõver hakkab lähenema konkurentide omale, peate uuesti uuendusi tegema. Astuge oma strateegialõuendist välja ja otsige uut sinist ookeani. Organisatsiooni pikaajaline edu sõltub tema võimest korduvalt luua siniseid ookeane.

Sinise ookeani idee pole sugugi uus ja seda on ühel või teisel kujul puudutanud paljud turundusspetsialistid. Kuid just see nimi jäi inimestele meelde, mitte "uute nišide", "vabade rakkude", "tühjade segmentide" asemel. Ja see kõlab, näete, palju paremini. Mis on sinise ookeani strateegia? Seda küsimust on üksikasjalikult uuritud Chan Kimi ja Renee Mauborgne'i samanimelises raamatus.
Autorid peavad kõiki turge sarlakaks, s.t. kõrge konkurentsiga (seos veriste lahingutega ägeda konkurentsiga turgudel) ja sinine, st. vaba, sügav, kus pole kedagi peale sinu.

Mis on sinise ookeani idee ja kas sina oled kõige targem? Selge on see, et keegi tahab sellist ookeani leida. Miks mõned leiavad selle, samas kui teised takerduvad üha enam konkurentsisõdadesse? Asi on selles, et peame eemalduma tavapärastest seisukohtadest ja hindama olukorda tervikuna, väljastpoolt.
No näiteks raamatus meeldis mulle väga näide veinidega. Vein, nagu teate, on üllas jook ja väga vähesed inimesed oskavad seda tõeliselt hinnata. Veini hinnates vaadatakse aastakäiku, viinamarjasorti, järelmaitset, aroomi ja palju muud. Ja kui mõelda, et igat tüüpi on ka palju sorte... üldiselt on õlut lihtsam võtta.
Üks ettevõte otsustas just seda teha – nad valmistasid lihtsat veini vaid mõnest sordist, lihtsates heledates pudelites. Nüüd ei pidanud ostja kaua vahekäikude vahel, ühe sordi ja tootja juurest teise juurde kõndima. Nad võtsid ühe kahest tüübist (magusa või kuiva) ja läksid kassasse.
Uue sinise ookeani loomiseks peab teil olema selge arusaam tarbijaväärtuste skaalast ja iga konkurendi asukohast. Selle olukorra paremaks mõistmiseks kaaluge hüpoteetilist näidet.
Oletame, et meie ülesanne on leida meie linna trükiteenuste turult sinine ookean. Kõigepealt peaksite esile tõstma peamised kliendiväärtused:

• tellimuste töötlemise kiirus;
• prindikvaliteet;
• tellimuse oleku teave;
• maksete läbipaistvus;
• - hind;
• töötada koos kliendiga;
• paigutuse kinnitamise protsess;
• kvaliteedi tagamine.

Oletame, et turul on mitu konkurenti (tihti saab sarnase strateegiaga sarnaseid konkurente koondada ühte gruppi).
Kõiki omadusi saab jagada skaaladeks (kõrge/keskmine/madal) ja sellel graafikul saab kuvada võistlejaid. See näeb välja umbes selline:

Need. Iga konkurendi kohta anname nende parameetrite põhjal hinded ja vaatame saadaolevaid nišše. Nagu näete, ei tegele sellel turul praegu keegi kiireloomuliste odavate tellimustega. Samas pole arvutused läbipaistvad ning kliendid ei tea tellimuse olekut enne, kui see on täielikult valmis. See võib olla meie sinine ookean. Peamine on mitte ainult neid väärtusi deklareerida, vaid ka oma klientidele edastada ja reaalselt ellu viia.
Nagu näitest näha, pole selles midagi keerulist. Peaasi on hästi joonistatud konkurentide kaart ja tõeline hinnang teie väärtustele klientide silmis. Kui kahtlete või spekuleerite, tehke täiendavaid uuringuid. Lihtsalt ärge esitage suletud küsimusi. Laske oma kliendil rääkida. Tõenäoliselt ütleb ta teile, kust otsida.
Teine võimalus on vaadata seotud valdkondi: mida sealt laenata saab? Või ehk kuidas nende saavutusi oma turul rakendada (vein nagu õlu).
Muidugi tuleks kõik välja arvutada, mitte tormata iga vaba niši peale (näiteks ebakvaliteetse ja väga kalli kauba nišš on ilmselt tasuta. Aga kas sellise kauba järele on nõudlust?). Teisisõnu, sinise ookeani strateegia näitab teile võimalusi. Ja nende rakendamine on täielikult teie õlul.
Loodan, et see artikkel aitab teil otsustada oma strateegia üle ja aitab teil leida oma sinise ookeani.
Muide, venelastele mõeldud raamatu saate osta siit.

• Mis on sinise ookeani strateegia olemus?
• Millised on strateegia aluspõhimõtted.
• Kuidas seda õigesti rakendada.
• Mida sinise ookeani strateegia rakendamine ettevõttele annab?
• Millised ettevõtted on sinised ookeanid juba loonud.

"Peadirektor" räägib, milliseid nõuandeid ettevõtjatele ja firmade juhid annavad 21. sajandi ühe populaarseima äriraamatu autorid umbes sinise ookeani strateegia.

Mis on sinise ookeani strateegia olemus?

Kim Chani ja Rene Mauborgne'i raamat "Blue Ocean Strategy" on viimaste aastate üks peamisi äri bestsellereid. Teksti avaldamisele eelnes viisteist aastat õppimist 150 ettevõtte strateegiad viimase 120 aasta jooksul 30 majandussektoris.

Uuringud on näidanud, et iga aastaga muutub konkurents erinevatel turgudel ja erinevates tööstusharudes tihedamaks ja karmimaks. Selle tulemusena hakati madala kasumiga turge nimetama "punasteks ookeanideks".

“Sinise ookeani strateegia” autorid on kindlad, et kõrget kasumlikkust ja kiiret kasvu näitavad ettevõtted, kes suudavad tulla välja millegi uuega, luues nõudluse uuel turul ehk “sinises ookeanis”. Sinised ookeanid hõlmavad kõiki tööstusharusid, mida täna veel ei eksisteeri. Siin pole vaja kõvasti võidelda konkurentsi. Samas ei seisa siniste ookeanide pioneeridel konkurents ja nad saavad edasi areneda oma loominguliste ideede kaudu.

Sinise ookeani strateegia keskmes on väärtusinnovatsiooni kontseptsioon. Selle lähenemise järgi pime armumine uuenduslikkust iseenesest ei muuda ettevõtte arengut efektiivseks. Innovatsioon peab olema lahutamatu väärtusest, mida uus toode tarbijatele loob. Samal ajal sulgevad väärtused ilma uuendusteta võimalused brändide eristamiseks.

Sinise ookeani strateegia põhiprintsiibid

Autorid väidavad, et pole ühtegi ettevõtet, mis jääks igavesti edukaks. Erinevatel aegadel viinud strateegiad viisid aga “siniste ookeanide” tekkeni ja suurenenud kasumlikkus ettevõtted on üksteisega üllatavalt sarnased. Tõelise edu saavutasid vaid need organisatsioonid, kes järgisid oma töös väärtusinnovatsiooni strateegiat, pannes võrdselt rõhku nii innovatsioonile kui väärtustele.

Millised on sinise ookeani strateegia põhiprintsiibid? Vaatame tekstist edasi.

Turupiiride rekonstrueerimine

Esimene põhimõte, millel sinise ookeani strateegia põhineb, on turupiiride rekonstrueerimine. Ettevõte peab leidma jõudu, et "punasest ookeanist" välja murda ja luua uus tööstus. Samal ajal toovad raamatu autorid välja 6 võimalust turgude rekonstrueerimiseks:

• Alternatiivsete tööstusharude uurimine.
• Tööstuse strateegiliste rühmade uuring.
• Ostuahela analüüs.
• Lisateenuste ja -toodete uuring.
• Toote funktsionaalse ja emotsionaalse atraktiivsuse analüüs tarbija jaoks.
• Praeguste suundumuste ja turuarengu prognooside uurimine.

Kuidas leida uusi paljutõotavaid turunišše

Sinise ookeani strateegia rakendamiseks oma ettevõttes peate esmalt leidma avatud turu niši. See protsess on üsna keeruline, nii et ajakirja Peadirektori toimetajad on teile koostanud üksikasjaliku algoritmi paljutõotavate valdkondade leidmiseks.

Keskendumine suurele pildile, mitte numbritele

Selle põhimõtte järgimine võimaldab ettevõtetel oluliselt vähendada sellega seotud riske planeerimine. See lähenemine on alternatiiv olemasolevatele strateegilise planeerimise meetoditele. Selle kohaselt tuleb ettevõttel esmalt välja töötada strateegiline põhijoon, mis aitab paremini mõista organisatsiooni eesmärke ja luua suhtlust töötajatega. Samal ajal peaks strateegilise kontuuri loomine raamatu järgi koosnema 4 etapist:

• Visuaalne ärkamine.
• Visuaalne uurimine.
• Visuaalse strateegia mess.

Olemasolevast nõudlusest väljumine

See põhimõte võimaldab ettevõtetel laiendada nende loodud sinise ookeani suurust. Loobuda tuleks kahest traditsioonilisest strateegilisest praktikast, mis oluliselt vähendavad strateegia efektiivsust: keskendumine olemasolevale kliendibaasile ja soov turu segmenteerida.

Õige strateegilise järjestuse säilitamine

See põhimõte võtab kokku turupiiride rekonstrueerimise, strateegilise raamistiku väljatöötamise ja meetodite valimise viiside uurimise klientide meelitamine. Kui need etapid on läbitud, peaksite alustama tõhusa ärimudeli loomist.

Sinise ookeani ärimudeli aluseks peab olema õige strateegiline järjestus, mis väljendub sellistes mõistetes nagu "toote kasulikkus", "hind", "kulu" ja "rakendamine".

Kuidas sinise ookeani strateegiat õigesti rakendada

Kim Chani ja René Mauborgne’i kirjutatud raamat Blue Ocean Strategy sätestab oma põhimõtted strateegia elluviimiseks. Selleks, et strateegia rakendamine oleks võimalikult tõhus, tuleks järgida 2 põhimõtet, mida allpool käsitleme.

Organisatsiooniliste takistuste ületamine

Sinise ookeani strateegia rakendamist võivad takistada kolm takistust:

• Enamik töötajaid on muutuste vastu.
• Ettevõttel on piiratud ressursid.
• Töötajad ei soovi oma tavalisi tööviise muuta.

Nende takistuste ületamiseks tuleks kasutada kohapeal aktiveerimise meetodit. Juhendaja peaks keskenduma võtmetöötajatele ja tegevustele, millest sõltub kogu ettevõtte areng. Üks viis selle probleemi lahendamiseks võiks olla ühendust võtta "arvamusliidritega".

Autorid soovitavad ettevõtete juhtidel veenduda, et töötajad ise mõistaksid strateegia muutmise vajadust ja sundiksid neid suhtlema rahulolematute klientidega. Vältige siduvate korralduste andmist. Muutke strateegiaarutelud läbipaistvaks ja avatud kõigile osapooltele. Proovige üldine eesmärk jagada väiksemateks ülesanneteks, siis on töötajatel lihtsam nendega toime tulla.

Strateegiale pühendumise suurendamine

Sinise ookeani strateegia rakendamist tuleb arendada avatud arutelu kaudu. Nii saavad töötajad tagada selle elluviimise õiglaselt ja läbipaistvalt.

Mida tähendab sinise ookeani strateegia rakendamine ettevõtte jaoks?

Sinise ookeani strateegia autorite läbiviidud uuringud näitasid, et uus toode luuakse vaid 14% juhtudest, mis annavad 61% kogutoodangust. ettevõtte kasumit. See tähendab, et organisatsioonidel, kes järgivad sinise ookeani strateegia põhimõtteid, on oluliselt suurem võimalus edu saavutada.

Uut nõudlust loovad ettevõtted peavad püüdlema diferentseerumise ja kulude vähendamise poole. Siis muutub uue toote hind ostjatele taskukohaseks. Aja jooksul tekib mastaabisääst ja kulud langevad veelgi.

Ettevõtted, kes on oma arendamiseks valinud sinise ookeani strateegia, saavad katta kogu olemasoleva nõudluse selles valdkonnas. Selle tulemusena muutub tugeva kaubamärgi jäljendamine konkurentidele ebasoodsaks.

Millal konkurentsi Kui uus turg hakkab tugevnema, leidke uusi viise uuenduste tegemiseks. Minge kaugemale algsest strateegialõuendist ja looge uusi siniseid ookeane.

Näiteid sinise ookeani strateegiaga suurettevõtetest

Kõige populaarsem näide sinise ookeani loomisest, millele raamatu “Blue Ocean Strategy” autorid viitavad, on Cirque du Soleil. 1984. aastal Kanadas asutatud tsirkuse juhtkond valis põhimõtteliselt uue ärimudeli, mis erineb traditsiooniliste tsirkuseetenduste käsitlustest. Tsirkuse loojad veendusid, et Kanadas hakkas seda tüüpi meelelahutuse populaarsus kiiresti langema. Lapsed tundsid huvi telesaadete ja videomängude vastu.

Cirque du Soleil suutis tsirkuseetenduste populaarsuse tagasi tuua, keskendudes täiskasvanud publikule. Tsirkuse juhtkond nihutas oma fookuse teatri- ja balletikunsti austajatele. Selle tulemusena hägusus piir tsirkuse ja teatri vahel ning täiskasvanud hakkasid tsirkuse külastamise osas otsuseid langetama. Samas ei ületanud Cirque du Soleili pileti hind teatripileti hinda ning tsirkus ise suutis traditsioonilistest tsirkuseelementidest loobudes kulusid vähendada. Cirque du Soleili aastane tulu ületab praegu 600 miljonit dollarit ning Kanada etendust on jälginud üle 150 miljoni vaataja enam kui 300 linnas üle maailma.

Teine tuntud näide sinise ookeani strateegia rakendamisest on Apple'i muusikateenuse iTunes'i ajalugu. 2000. aastate alguses suutis Ameerika ettevõte luua muusikatööstuses uue tururuumi, milles ta hoiab täna liidripositsiooni.

1990. aastate lõpus hakkas muusikaturg aktiivselt võitlema muusikasisu ebaseadusliku allalaadimise vastu. Apple suutis seda trendi ära kasutada ja pakkus kasutajatele seaduslikku, kuid samas lihtsat ja mugavat viisi lugude allalaadimiseks. iTunes'i muusikateek on mugava ja arusaadava ülesehitusega ning veebikasutajatel on võimalus terve CD ostmise asemel alla laadida üksikuid lugusid.

Tänu sellele enneolematule strateegilisele otsusele ja koostööle maailma suurimate muusikafirmadega suutis Apple pakkuda tööstusele autoriõiguste kaitset ja rahuldada kasutajate vajadusi.

Kim Chani ja Rene Mauborgne’i raamatust “Blue Ocean Strategy”.

Blue Ocean Strategy on 2005. aastal ilmunud äristrateegia raamat. Alates esimesest avaldamisest on raamat tõlgitud 43 keelde ja seda on müüdud üle 3,5 miljoni eksemplari. Blue Ocean Strategy on nimetatud Wall Street Journali, BusinessWeeki ja Amazon.com-i bestselleriks. Samal ajal nimetas ressurss 00-CEO-READ selle kümnendi 2000–2010 enimmüüdud raamatuks.

Professor Chan Kim on olnud paljude rahvusvaheliste korporatsioonide nõustaja, samuti juhtivate äriväljaannete kirjanik ja arvukate suurte auhindade saaja. Nüüd on professor Kim nõuandva funktsiooniga Euroopa Liidu liige.

Rene Mauborgne on Prantsuse koolkonna INSEAD üks juhtivaid teadlasi, Maailma Majandusfoorumi liige ning suure hulga ajakirjanduslike ja teaduslike tööde autor.

Sinise ja punase ookeani võimete võrdlus on toodud tabelis:

Punase ookeani strateegia	Sinise ookeani strateegia
Võitlus olemasolevas tururuumis.	Uue turupinna loomine.
Võit konkurentide üle.	Võimalus mitte karta konkurentsi.
Olemasoleva nõudluse ärakasutamine.	Uue nõudluse kujunemine ja vastuvõtmine.
Kompromiss väärtuse ja kulude vahel.	Väärtuse ja maksumuse vahelise kompromissi purustamine.
Ettevõtte kogu tegevussüsteemi ülesehitamine sõltuvalt diferentseerumisele või madalatele kuludele keskendunud strateegilisest valikust.	Kogu ettevõtte tegevussüsteemi ülesehitamine vastavalt ülesandele saavutada samaaegselt diferentseerumine ja vähendada kulusid

Järeldus

Euroopa professorite Chan Kimi ja Rene Mauborgne'i raamatus kirjeldatud sinise ookeani strateegiat esitleti esmakordselt rohkem kui 10 aastat tagasi. Selline lähenemine äristrateegia väljatöötamisele jääb aga aktuaalseks ka tänapäeval, mil globaalsed turud on sarnastest pakkumistest üleküllastunud ning tarbijad pööravad järjest rohkem tähelepanu toote ainulaadsetele omadustele ja väärtustele.

Eelmises osas vaadeldi valdkonna liidrite ees seisvaid probleeme strateegiliste uuenduste esilekerkimisel ning analüüsiti nende võimalikke reaktsioone radikaalselt uute juhtimismudelite kasutamisele uuenduslike organisatsioonide poolt, mis toovad kaasa olulisi muutusi tööstuses, jõudude ümberjaotumist ja 2010. aastal tegutsevate organisatsioonide positsiooni. tööstuse turg.

Kas strateegilise juhtimise teooria võib anda soovitusi ja aidata leida tõhusat lähenemist strateegiliste uuenduste arendamiseks?

Kuni viimase ajani oli praktiliselt võimatu leida formaliseeritud lähenemisviise strateegiliste või radikaalsete juhtimisuuenduste arendamiseks. Uue “edu valemi” otsimist ja väljatöötamist peeti kunstiks, s.o. vormistamata, suures osas irratsionaalne tegevus, mis põhineb suuresti vaikival teadmisel. Teisisõnu, strateegilise juhtimise teooria ei ole tegelikult suutnud pakkuda praktiseerivatele juhtidele spetsiifilisi meetodeid ja tööriistu, mis aitaksid neil edukalt strateegilisi uuendusi välja töötada.

Üks esimesi teoreetilisi katseid pakkuda välja instrumentaalne lähenemisviis strateegiliste uuenduste väljatöötamisele on sinise ookeani strateegia kontseptsioon, mis on visandatud Chan Kimi ja Rene Mauborgne'i töös „Blue Ocean Strategy” 1 .

Selle kontseptsiooni kasulikkus mittetulundusühingute juhtide jaoks tuleneb suuresti sellest, et selle autorite pakutud meetodid aitavad luua suuremat kliendiväärtust, arendada uuenduslikke teenuseid, mis lõppkokkuvõttes toob kaasa organisatsiooni strateegilise positsiooni paranemise.

Vaatleme üksikasjalikumalt sinise ookeani strateegia kontseptsioonis sisalduvaid peamisi sätteid, meetodeid ja soovitusi.

Traditsiooniline lähenemine strateegilise analüüsi läbiviimisele on suunatud konkreetse organisatsiooni jaoks atraktiivsete tööstusturgude tuvastamisele (vt lõik 4.1). See ülesanne on paljude organisatsioonide jaoks endiselt oluline. Siiski on palju näiteid, kus näiliselt ebaatraktiivsete või isegi hääbuva tööstusharude organisatsioonid on saavutanud muljetavaldavat edu. Seda laadi näidetena toovad C. Kim ja R. Mauborgne Kanada ettevõtte Cirque du Soleil tsirkusetööstusest, Ameerika firmast Bames&Noble raamatumüügis, Jaapani ettevõte Kiire ilumaja juuksuritööstuses jne.

Nende organisatsioonide edu põhineb strateegilistel uuendustel, mis mitte ainult ei toonud kaasa uue ärimudeli, uue "edu valemi" kujunemist ja arendamist, vaid võimaldasid ka tegelikult luua uusi turge, mis piltlikult öeldes Ch Kimi ja R. Mauborgne'i väljendeid nimetati "sinisteks ookeanideks".

Punased ookeanid sümboliseerivad nende arvates kõiki praegu olemasolevaid tööstusturge. Nad annavad selle määratluse olemasolevale tururuumile, kuna rõhutavad, et "halastamatud konkurendid lõikavad üksteisel kõri läbi, ujutades ookeani verega üle". Looduslikult on punased ookeanid, s.o. konkurentsivõimelised turud ei kaota oma tähtsust ja jäävad alatiseks ärielu faktiks;

Sinised ookeanid esindavad neid tööstusturge, mida täna veel ei eksisteeri; need on veel avastamata ja tundmatud turud. Kuigi enamik siniseid ookeane tekib punastes ookeanides, seisneb nende eripära ja erinevus selles, et sinisesse ookeani tunginud organisatsioonid on tegelikult väljaspool konkurentsi, nad on sellest vabad, kuna nende loodud uued tururuumid on endiselt vabad konkurentidest. .

Seega asetab strateegilise juhtimise teoorias ja praktikas viimasel ajal laialt levinud metafoor kahest ookeanist rõhku uute turgude tekkele või vanade piiride laienemisele strateegilise eduka väljatöötamise ja rakendamise tulemusena. uuendused.

Sinise ookeani loomiseni viinud strateegiat nimetasid Ch Kim ja R. Mauborgne (BOS). Sinise ookeani strateegia). Oluline on märkida, et seda tüüpi strateegiat saavad järgida vaid uuenduslikud organisatsioonid, kes on võimelised lisaks uuenduslike teenuste või uuenduslike tehnoloogiate väljatöötamisele ka uuendusliku ärimudeli loomisele ja juurutamisele, s.t. uuenduslik juhtimismudel, mis viib uue edu valemini ehk strateegilise innovatsioonini.

Nagu eespool märgitud, väärib see kontseptsioon erilist tähelepanu, kuna selle autorid on välja pakkunud juhtimistööriistu, mis aitavad välja töötada uusi ärimudeleid või strateegilisi uuendusi. See tähendab, et erinevalt paljudest strateegilise juhtimise koolkondadest, mis pakuvad irratsionaalseid, mitteinstrumentaalseid lähenemisviise uuenduslike organisatsioonide strateegilisele juhtimisele, töötasid C. Kim ja R. Mauborgne oma kontseptsioonis välja praktilised skeemid ja analüütilised tööriistad "siniste ookeanide süstemaatiliseks otsimiseks". ja nende vallutamine” , s.o. pakuvad meetodite komplekti, mis aitavad välja töötada uusi ärimudeleid, mis viivad uute segmentide või isegi uute tööstusturgude tekkeni. Teisisõnu arendavad nad instrumentaalset lähenemist uuenduslike organisatsioonide strateegilisele juhtimisele.

Selle kontseptsiooni strateegiline loogika on suunatud väärtusinnovatsiooni loomisele, mis on sinise ookeani strateegia nurgakivi. Autorid märgivad: "Me nimetame seda väärtusinnovatsiooniks, sest selle asemel, et koondada kõik oma jõupingutused konkurentsiga võitlemisele, muudate konkurentsi tarbetuks, luues nii klientidele kui ka ettevõttele sellise väärtusehüppe, et avate uue, kasutamata turu." 1. Autorid rõhutavad, et väärtusinnovatsioon väldib kompromissi väärtuse ja kulude vahel ning võimaldab üheaegselt saavutada nii diferentseerumist (s.o teatud tooteomaduste parandamist) kui ka kulude vähendamist.

Et illustreerida, kuidas saavutatakse väärtusehüpe nii organisatsiooni kui ka tarbijate jaoks, vaatleme tsirkuseettevõtte näidet Cirque du Soleil, mida on põhjalikult analüüsitud C. Kimi ja R. Mauborgne'i töödes. Ettevõtte uuenduslik ärimudel, rikkudes turupiire teatri ja tsirkuse vahel, tõi publikuni tsirkuse lõbususe ja meelelahutuse ning teatri intellektuaalse sügavuse ja artistlikkuse. Ettevõte Cirque du Soleil võttis värske pilgu peale tsirkusekülastajate, vaid ka nn “mitteklientide”, s.t. need, kes tavaliselt tsirkuses ei käi - täiskasvanud, teatrisõbrad. Juhid Cirque du Soleil, leidis, et tsirkuse traditsiooniline veetlus taandub kolmele peamisele tegurile: telk, klounid ja klassikalised tsirkusemängud, nagu akrobaatilised trikid ja mootorratturid. Seetõttu otsustati telk säilitada, kuid täiustada (samal ajal kui paljud tsirkuseettevõtted hakkasid telgist loobudes kolima üüripindadele). Pealegi, Cirque du Soldi püüdis tsirkusehuumorit “kandilisest” huumorist keerukamaks muuta. Akrobaatilised ja muud toimingud jäid alles, kuid kasutusele võeti tsirkuseväliseid elemente, nagu süžee, intellektuaalne intensiivsus ning kunstiline muusika ja tants, mis võeti teatri- ja balletitööstusest.

Samal ajal loobus ettevõte paljudest kallitest tsirkuseelementidest (näiteks loomadega seotud teod, mis nõuavad lisaks koolitusele ka arstiabi, eritransporti jne), mis võimaldas neil kulusid oluliselt vähendada. Selline lähenemine võimaldas ettevõttel Cirque du Soleil viia piletihinnad lähemale teatrihindadele, mis on kordades kõrgem kui tsirkusetööstuse hinnatase. Kuid need hinnad osutusid teatrihindadega harjunud täiskasvanud publikule väga atraktiivseks. See on ettevõtte ärimudel Cirque du Soleil võimaldas süstemaatiliselt kooskõlastada tarbijaväärtust, hindu ja kulusid ning selle tulemusena saavutada hüppeline väärtuse tõus nii tarbijate kui ka ettevõtte jaoks.

Väärtusinnovatsioon tekib siis, kui kulusid vähendatakse konkurentsitegurite kõrvaldamise või vähendamise kaudu antud tööstusharus ja kliendi väärtust suurendatakse, luues või arendades elemente, mida selles tööstusharus varem pole pakutud.

See võimaldab C. Kimil ja R. Mauborgnel järeldada, et sinise ookeani strateegia põhieesmärk on rekonstruktsionistlik, hävitades tööstuses senise kompromissi kliendiväärtuse vahel, mille kasv saavutatakse teeninduse baasil. diferentseerimine ja korralduskulud. Pange tähele, et rekonstruktsionistlik strateegia nägemus põhineb endogeense kasvu teoorial, s.o. erinevalt strukturalistlikust seisukohast, mis viitab sellele, et strateegilise muutuse algatavad turustruktuurist välised tegurid (vt punkt 1.3).

Vaatleme sinise ookeani strateegia kontseptsiooni autorite poolt kirjeldatud ja süstematiseeritud peamisi analüütilisi tööriistu ja mudeleid.

Väärtusinnovatsiooni arendamisel ja sinise ookeani strateegia järgimisel on kesksel kohal analüütiline mudel, mida nimetatakse "strateegialõuendiks".

Strateegiline lõuend (Strateegia lõuend) – See on graafiline tööriist, mis võimaldab visualiseerida strateegilisi profiile ( strateegiline profiil), sellele tööstusturule iseloomulik. Olemasolevate strateegiliste profiilide mõistmine ja tõlgendamine annab aluse innovatsiooni väärtuskõvera väljatöötamiseks (väärtussõel) või väärtustada innovatsiooni.

Teisisõnu, strateegiline ülevaade on graafik, mille x-teljel kajastuvad peamised tegurid, millel konkurents antud tööstusharu turul toimub; ordinaadil - nende tegurite tasemed üksikute strateegiliste rühmade jaoks. Joonisel fig. 6.3 on näide tsirkusetööstuse kahe peamise strateegilise rühma (väikesed piirkondlikud tsirkused ja turuliidrid - ettevõtted) strateegilisest skeemist Ringling Bros. Ja Bamum&Bailey), mis kirjeldab graafiliselt tsirkusetööstuse ärimudeleid enne, kui ettevõte töötab välja strateegilise uuenduse Cirque du Soleil.

Riis. 6.3.

tööstusele

Strateegia lõuend võimaldab heita tervikliku pilgu tööstuses konkureerivate strateegiliste gruppide profiilidele ja arendada neist välja erinev väärtuskõver, s.t. rekonstrueerida kliendiväärtuse elemendid.

Oluline on märkida, et tsirkusetööstuse kahe peamise strateegilise grupi (väikesed piirkondlikud tsirkused ja turuliidrid) väärtuskõverad näevad välja peaaegu identsed. Tegelikult seisneb nende erinevus ainult pakkumise tasemes, mille kliendid saavad kõigi peamiste konkurentsitegurite puhul. See näitab nende järgitavate ärimudelite sarnasust.

Strateegiline innovatsioon, mis viib väärtusinnovatsioonini, s.o. olemasolevatest põhimõtteliselt erinevale strateegilisele profiilile, hõlmab strateegilise fookuse nihkumist olemasolevatelt konkurentidelt alternatiivsetele võimalustele ja mitteklientidele. See eristab oluliselt sinise ookeani strateegia loogikat traditsioonilisest strateegilisest loogikast, mis on suunatud konkurentidest paremate lahenduste leidmisele konkreetse valdkonna sees probleemidele.

Väärtuskõvera rekonstrueerimiseks ja põhimõtteliselt uue strateegilise profiili loomiseks ning sellest tulenevalt uue ärimudeli loomiseks teevad C. Kim ja R. Mauborgne ettepaneku kasutada teist analüüsivahendit – nelja tegevuse mudelit.

(The Four Action Framework) eesmärk on leida vastused neljale põhiküsimusele, mis on vajalikud innovatsiooni väärtuskõvera väljatöötamiseks (joonis 6.4):

Riis. 6.4.

• 1) millised tegurid, mis on tööstuses iseenesestmõistetavad, tuleks kõrvaldada ( kõrvaldada)? See küsimus paneb mõtlema ja tuvastama tegureid, mis on tarbija jaoks juba väärtust kaotanud, kuid organisatsioonid, kes on mõnikord liiga kaasatud konkureerivasse võrdlusuuringusse, ei reageeri neile muutustele;
• 2) milliseid tegureid tuleks oluliselt vähendada ( vähendada) võrreldes olemasoleva tööstuse tasemega? Vastus sellele küsimusele aitab mõista, millised tegurid osutusid liiga kõrgeks või millised tooteomadused on väga keerulised (mis juhtub sageli siis, kui soovitakse konkurente ületada eristumises, st üksikute tooteomaduste tugevdamisel);
• 3) milliseid tegureid tuleks oluliselt suurendada (tõsta) aga võrreldes olemasoleva tööstuse tasemega? Vastus sellele küsimusele viib arusaamiseni, millistest piirangutest tuleks loobuda, pakkudes tarbijatele uusi võimalusi;
• 4) milliseid uusi tegureid, mida selles tööstusharus varem välja ei pakutud, tuleks luua ( luua)? Sellele küsimusele vastamine hõlmab tarbijate jaoks täiesti uute väärtusallikate väljaselgitamist ja uue nõudluse loomist.

Vastused kahele esimesele küsimusele (tegurite kõrvaldamise ja vähendamise kohta) võimaldavad tuvastada võimalusi kulude vähendamiseks võrreldes konkurentidega. Järgmised kaks küsimust võimaldavad teil mõista, kuidas suurendada väärtust tarbijate jaoks ja luua uut nõudlust.

Nelja jõu mudelist saadud tulemused annavad aluse järgmise analüütilise tööriista rakendamiseks: "tühista-vähenda-tõsta-loo" ruudustikud (ERRC ruudustik – elimineeri-vähenda-tõsta-loo ruudustik). Selle tööriista eesmärk on välja töötada strateegilised sammud uue väärtuskõvera loomiseks. Teisisõnu on ruudustik tühista-vähenda-tõsta-loo neljast lahtrist koosnev maatriks, mis sisaldab nelja tüüpi juhtide sõnastatud spetsiifilisi samme, mille eesmärk on vastavalt kaotada, vähendada, suurendada ja luua tegureid, mis määravad uue väärtuskõvera. ja väärtustada innovatsiooni. Need sammud võimaldavad juhtidel väärtuselemente rekonstrueerides pakkuda tarbijatele uusi võimalusi, säilitades samal ajal madalad kulud.

Toome näite ülalkirjeldatud ettevõtte uuele ärimudelile vastavast “vähenda-vähenda-suurenda-loo” ruudustikust. Cirque du Soleil(joonis 6.5).

Riis. 65.

Cirque du Soleil 1

Selliste strateegiliste sammude tulemuseks on uus väärtuskõver, konkurentidest erinev strateegiline profiil, mis kajastub ettevõtte strateegilises lõuendis Cirque du Soleil(joonis 6.6).

Riis. 6.6. Ettevõtte strateegiline ülevaade Cirque du Soleil]

Unikaalse, põhimõtteliselt uue väärtuskõvera loomine võimaldab edukalt ellu viia sinise ookeani strateegiat ehk teisisõnu edukalt rakendada strateegilist innovatsiooni. Samal ajal toovad sinise ookeani strateegia kontseptsiooni autorid välja kolm tunnust, mis määravad selle strateegia edu:

• keskenduda(väärtuskõvera fokuseeritud olemus) - kui fookust pole, s.t. organisatsioon investeerib ressursse järjestikku kõikidesse teguritesse, hajutab jõupingutused kõigi põhiliste konkurentsitegurite vahel, siis muutub see väga sõltuvaks konkurentide käikudest ja tema ärimudelit iseloomustavad suured kulud;
• lahknevus - organisatsiooni väärtuskõver peab oluliselt erinema teiste mängijate väärtuskõverast; see toob kaasa strateegia ainulaadsuse ja proaktiivsuse;
• atraktiivne moto võimaldab edastada selget ja selget sõnumit, sisaldab tõest reklaami, ilma milleta võivad tarbijad organisatsiooni vastu huvi kaotada.

C. Kim ja R. Mauborgne sõnastavad kuus põhiprintsiipi, mida organisatsioonid peaksid väärtusinnovatsiooni loomiseks sinise ookeani strateegia väljatöötamisel ja elluviimisel järgima.

1. põhimõte: Rekonstrueerige tööstuse turupiirid. Kontseptsiooni autorid märgivad õigesti, et „juhid ei saa endale lubada olla nagu jõelaevamängurid ja panustada strateegiale, kasutades ainult oma intuitsiooni ja toetudes juhusele” 1 . Tööstusturu rekonstrueerimise protsessi vormistamiseks toovad nad välja kuus tüüpilist viisi sellise rekonstrueerimise läbiviimiseks, s.o. kuus peamist lähenemisviisi turupiiride ümberkujundamiseks, et "eralduda konkurentsist maailmast ja luua sinine ookean":

• 1) kaaluda alternatiivseid tööstusharusid. Selle meetodi olulisust põhjendab asjaolu, et enamasti võimaldab just alternatiivsete tööstusharude vaheline ruum teostada väärtusinnovatsiooni. Siin on oluline märkida erinevust mõistete "asendaja" ja "alternatiiv" vahel. Kaupu/teenuseid, mis on erineva välimusega, kuid täidavad samu funktsioone ja rahuldavad sama laadi vajadusi, nimetatakse asendajateks. Alternatiivsed tooted erinevad nii välimuse kui funktsiooni poolest, kuid täidavad sama eesmärki. Näiteks kui eesmärgiks on hea puhkus, siis alternatiivseteks toodeteks võib olla puhkusepakett ja suvekooli programm juhtivas ärikoolis. Siinkohal väärib märkimist, et praktikas ei ole mõistete “asendaja” ja “alternatiiv” eristamine alati üheselt mõistetav, kuna alati ei ole võimalik rangelt eristada tarbija eesmärki ja funktsiooni, mis realiseeritakse tarbija abiga. antud toode. Näiteks kas kuvandi parandamine on eesmärk või antud toote abil ellu viidud funktsioon?
• 2) mõelge valdkonna strateegilistele gruppidele: uue väärtuskõvera loomine (s.t. tungimine sinisesse ookeani) saab toimuda mitte ainult alternatiivsete tööstusharude kaalumisel, vaid ka antud tööstusharu erinevaid strateegilisi gruppe hoolikalt uurides. Punktis 4.1 määratleti strateegiline rühm ja rõhutati, et organisatsioonid jälgivad oma strateegilise rühma osalisi, kes on nende lähimad konkurendid, tähelepanelikult, kuid teisi strateegilisi gruppe tavaliselt tähelepanelikult ei jälgita. C. Kim ja R. Mauborgne märgivad: „Olemasolevate strateegiliste gruppide kaudu sinise ookeani loomise võti on jätta need kitsad vaated kõrvale ja mõista, millised tegurid mõjutavad klientide otsuseid mitme grupi vahel valides ja odavamate või kallimate ettepanekute poole pöördudes. " Näide toob ettevõte Kurvid naiste fitnessi tegemine. See ettevõte ehitas oma sinise ookeani USA fitnessitööstuse kahe strateegilise rühma, traditsiooniliste terviseklubide ja koduste treeningprogrammide (videote, ajakirjade, raamatute põhjal) põhitugevustele ning kõrvaldas või vähendas muid tegureid. Klubides Kurvid Spetsiaalsete komplekssete treeningsüsteemide asemele on paigutatud lihtsad, hõlpsasti kasutatavad ja ohutud trenažöörid, puuduvad saunad, SPA-protseduurid, basseinid, toit ja isegi riietusruumid, peeglid ja mehed. Kõik see mitte ainult ei vähenda oluliselt kulusid, vaid loob ka mugava ja mugava keskkonna naistele, kes soovivad oma figuuri kallal töötada ja suhelda kodu või töökoha lähedal asuva klubi pingevabas õhkkonnas. Ettevõtte moto Kurvid: "Kuna kulutate päevas rohkem kui tass kohvi, võite õige treeninguga tervist parandada." Selle strateegia elluviimine võimaldas ettevõttel saavutada sellise kasvu, et keskmiselt iga nelja tunni järel avatakse maailmas uus ettevõte kõverad",
• 3) vaadake ostjate ahelat: tööstusturu piiride rekonstrueerimiseks tuleks hoolikalt uurida kõiki ostjagruppe. Tõepoolest, peamise ostuotsuse saab teha mitte ainult kasutaja ise, vaid ka teatud kategooria inimesi, kes "mõju avaldavad". Näiteks ravimitööstuses on paljud ettevõtted sihiks arstid, kes mõjutavad ravimite ostmist. Tarbijate ja mõjutajatest ostjate väärtuse määratlused võivad sageli oluliselt erineda. Seetõttu on vaja hoolikalt läbi mõelda kogu ostuotsust langetav ja seda otsust mõjutav osalejate ahel. See loob aluse sihtkliendi traditsioonilise vaate ümberdefineerimiseks, võimaldades organisatsioonil luua ja pakkuda uut väärtust. Sellega seoses on huvitav Taani ettevõtte näide. Novo Nordisk, mis on muutunud insuliinitootjast diabeetikute elu lihtsamaks tegevate esemete tootjaks. Keskendudes mitte arstidele, vaid diabeetikutele, võttis ettevõte eesmärgiks leevendada probleeme, mis on seotud vajadusega teha mitu korda päevas insuliini süsti. Selle tulemusena hakkas ettevõte tootma mitte ainult insuliini, vaid NovoPen- esimene lihtsalt kasutatav insuliini süstimisseade;
• 4) Kaaluge täiendavaid tooteid ja teenuseid. Oluline on mõista, milline on üldine lahendus, mida klient konkreetse toote ostmisel soovib leida. See aitab tuvastada täiendavaid tooteid ja teenuseid, mis lisavad kliendile väärtust. Selleks on soovitatav esitada küsimus – mis juhtub enne selle toote kasutamist, selle ajal ja pärast seda?
• 5) analüüsida toote/teenuse funktsionaalset ja emotsionaalset atraktiivsust ostja jaoks. C. Kim ja R. Mauborgne tuvastavad kaks toote/teenuse ostja jaoks atraktiivsuse komponenti – funktsionaalset, mis põhineb rakendatavatel funktsioonidel, ja emotsionaalset, mis põhineb ostja tunnetel. See võimaldab teha järgmisi soovitusi tururuumi laiendamiseks ja tööstusturu piiride rekonstrueerimiseks: „Emotsionaalselt orienteeritud tööstusharud pakuvad oma toodetele palju erinevaid võimalusi, mille tõttu hind tõuseb, kuid funktsionaalsed omadused ei parane. . Kui need valikud ära jätta, võib tulemuseks olla palju vähem keerukas, odavam ja vähem kulukas ärimudel... Seevastu funktsionaalsele atraktiivsusele keskenduvad tööstusharud võivad sageli tarbekaupadele uut elu sisse puhuda, lisades neile emotsionaalse atraktiivsuse ja seeläbi võimelised. uue nõudluse stimuleerimine” 1 ;
• 6) vaadata tulevikku: paljude pidevalt jälgitavate trendide (näiteks tehnoloogia kiire areng, elustiili, seadusandluse jms muutused) hulgas on kontseptsiooni autorite hinnangul reeglina üks-kaks trendi. olulist mõju konkreetsele ettevõttele. Oluline on need suundumused välja selgitada ja aja jooksul aktiivselt nende kujundamises osaleda.

2. põhimõte: keskenduge suurele pildile, mitte numbritele. Selle põhimõttega rõhutavad sinise ookeani strateegia kontseptsiooni autorid tegelikult mitte ainult strateegia sisu, vaid ka strateegilise protsessi enda olulisust. Nad märgivad: „Pole harvad juhud, kui juhid väljendavad avalikult või eraviisiliselt rahulolematust olemasoleva strateegilise planeerimisega, mis on mis tahes strateegia alus. Nende arvates peaks strateegiline planeerimine tähendama pigem kollektiivset probleemi kallal töötamist, mitte plaanide ülekandmist ülalt alla või alt üles. Nad usuvad, et protsess peaks toimuma pigem arutelude kui dokumentide saatmise teel ning eesmärk peaks olema pigem tervikpildi loomine kui numbrite harjutus. Planeerimine peaks sisaldama loovuse elemente, mitte põhinema ainult analüüsil, see peaks olema motiveeriv, suutma sisendada töötajatesse siirast pühendumust valitud kursusele, mitte taanduma läbirääkimisteks ja kompromissideks plaani edasise elluviimise osas. Seega on siin rõhutatud, et strateegia väljatöötamiseks on analüütilised vahendid olulised, kuid nende väljund loob vaid aluse juhtide loominguliseks tegevuseks eduka strateegia loomiseks.

Nagu Aristoteles tabavalt märkis, "kujund on mõtlemiseks vajalik". Ch Kim ja R. Mauborgne’i sõnul aitab strateegia visualiseerimine avada juhtide loomingulist potentsiaali. Need määravad strateegia visualiseerimise protsessi neli etappi/etappi (tabel 6.4).

Tabel 6.4

Sinise ookeani strateegia visualiseerimise neli etappi 3

• 1 Kim W. C., Mauborgne R. Sinise ookeani strateegia. Lk 71.
• 2 Ibid. Lk 102.
• 3 Ibid. Lk 87.

Tabeli lõpp. 6.4

1. Visuaalne stimulatsioon	2. Visuaalne kontroll	3. Visuaalstrateegia mess	4. Visuaalne kommunikatsioon
Vaadake, mida teie strateegias tuleb muuta	-> Tõstke esile alternatiivsete toodete ja teenuste selged eelised	-> Hankige tagasisidet oma klientidelt, konkurentide klientidelt ja mitteklientidelt alternatiivsete strateegialõuendi valikute kohta.	-> Toetage ainult neid projekte ja samme, mis võimaldavad teie ettevõttel uut strateegiat realiseerida
	-> Vaadake, millised tegurid vajavad kõrvaldamist, loomist või muutmist	-> Kasutage tagasisidet, et luua tuleviku jaoks optimaalne "nõutav" strateegia

Huvitavad on soovitused, mis antakse kolmanda etapi – strateegiate visuaalse messi – elluviimiseks, mille autorid jõudsid praktiliste kogemuste põhjal strateegiate loomisel erinevates organisatsioonides. Seega ühes organisatsioonis, mis töötas edukalt välja uue strateegilise profiili, mis võimaldas sellel sinisesse ookeani murda, kestsid kaks esimest faasi umbes kaks nädalat. Pärast organisatsiooni strateegialõuendi erinevate võimalike versioonide korduvat joonistamist ja ümberjoonistamist esitleti mitmeid kõige huvitavamaid ja paljutõotavamaid võimalusi visuaalsel strateegiamessil. Seda tüüpi ettekannete publikuks olid tippjuhid ja organisatsiooni väliste vastaspoolte, sealhulgas klientide esindajad. Iga väärtuskõvera esitamiseks ei antud rohkem kui 10 minutit, sest arvati, et „idee, mille esitamiseks kulub üle kümne minuti, on liiga keeruline, et olla kasulik”. Seejärel hindasid kõik osalejad organisatsiooni uue strateegilise profiili pakutavaid võimalusi. Samas oli hindamis- või hindamisprotsess väga lihtne ja läbipaistev: kõigile osalejatele anti teatud arv isekleepuvaid paberitükke (iga paberitükk oli tegelikult võrdne ühe hindamispunktiga). Hääletamine viidi läbi sobiva arvu lehtede liimimisega strateegiliste profiilivalikute kujutistega plakatitele (strateegiline ülevaade).

Pange tähele, et kui äriüksuse (või monoorganisatsiooni) tasemel viiakse strateegia väljatöötamise visuaalne stimuleerimine läbi strateegilise kontuuri abil, siis mitmekesise organisatsiooni tasemel (st ettevõtte strateegia jaoks) tehakse ettepanek kasutada pioneer-rändaja-koloisti kaart (joon. 6.7) . Sinise ookeani strateegia kontseptsiooni autorite välja pakutud pioneer-migrator-colonist (PPC) kaart on tegelikult mitmekesise ettevõtte äriportfelli maatriks (vt lõik 5.2). Peamine ülesanne, mida PPC kaart aitab lahendada, on mitmekesise organisatsiooni kasvupotentsiaali hindamine.

Riis. 6.7.

organisatsioonid

“Esimesed tegijad” on määratletud kui äriüksused, mis pakuvad enneolematut, uuenduslikku väärtust, s.t. Need on äriüksused, mis rakendavad sinise ookeani strateegiat ja lubavad seetõttu tulevikus olulist kasvu. Nende väärtuskõver erineb oluliselt teiste organisatsioonide omast. Seevastu "kolonistid" on äriüksused, mis järgivad tööstusturul domineerivaid reegleid. Nende strateegiad on valdavalt imiteerivad ja nende ärimudelid on sarnased teiste mängijate omadega. Kolonistid toovad organisatsiooni täna tulu, kuid ei tõota olulist kasvu tulevikus. Vahepealsel positsioonil on äriüksused, mida nimetatakse ümberasustajateks. Need pakuvad keskmisest kõrgemat väärtust, kuid ei ole uuenduslikud.

C. Kim ja R. Mauborgne soovitavad organisatsiooni juhtkonnal püüda nihutada tasakaalu tulevases äriüksuste portfellis "pioneeride" kasuks. Ilmselgelt on selline soovitus suunatud mitmekesiste organisatsioonide uuenduslikkuse suurendamisele.

3. põhimõte:ületada olemasolevat nõudlust. Selle põhimõtte järgimine võimaldab sinise ookeani strateegia kontseptsiooni autorite sõnul mõista, kuidas saavutada organisatsiooni poolt loodud uue tururuumi ehk sinise ookeani maksimaalne suurus?

Sellele küsimusele vastust otsides tuleks esmalt pöörata tähelepanu järgmisele omadusele: mida tugevam on konkurents, seda suurem on pakkumise individualiseerimine reeglina. See tähendab, et traditsioonilised strateegilised praktikad konkurentsivõimelistel turgudel (s.t. punastes ookeanides, kasutades CGS-i kontseptsiooni terminoloogiat) kalduvad keskenduma olemasolevatele klientidele ja suurendama turu segmenteeritust ning sellest tulenevalt pakkumist individualiseerima.

Uut tururuumi loovate (st sinise ookeani äärde jõudmise) organisatsioonide strateegiline loogika on tavaliselt vastupidine. C. Kim ja R. Mauborgne järeldavad: „Klientidele keskendumise asemel peaksid nad vaatama mitteklientide poole. Ja selle asemel, et keskenduda klientide erinevustele, peate looma strateegia, mis põhineb ühistel joontel, mida enamik kliente hindab. Ehk siis uue tururuumi loomisel on soovitatav esmalt otsida sarnasusi ja alles seejärel erinevusi tarbijate vajadustes, mõelda esmalt desegmenteerimisele ja alles seejärel arenenumale segmenteerimisele.

• 1) esimene tasand (esialgsele tööstusturule/kvaasiturule kõige lähemal) hõlmab kliente, kes kasutavad sellel tööstusturul pakutavaid kaupu/teenuseid minimaalselt, kuid ei pea end selle klientideks. Kui pakute neile uut, kõrgendatud väärtust, siis nad jäävad ja ostavad teenuseid/tooteid sagedamini;
• 2) teise tasandi mitteklientide hulka kuuluvad tarbijad, kes pidasid võimalikuks valikuks antud tegevusala turu pakkumist, kuid otsustasid sellest keelduda;
• 3) tarbijad, kes on klassifitseeritud kolmanda astme mitteklientide hulka, ei ole kunagi pidanud selle tööstusharu pakkumist endale huvitavaks võimaluseks.

Oluline on keskenduda mitte erinevustele, vaid peamistele sarnasustele seda tüüpi mitteklientide vahel. See võib võimaldada varjatud nõudluse suurust suurendada.

4. põhimõte määratlege strateegiline jada ja järgige seda. Eeltoodud põhimõtete rakendamine võimaldab meil välja töötada strateegilise põhijoone, s.o. sõnastada sinise ookeani strateegia ja leida viise, kuidas meelitada ligi järjest suuremat hulka tarbijaid. See võimaldab SGO kontseptsiooni autorite sõnul liikuda edasi jätkusuutliku juhtimismudeli (ärimudeli) loomise ülesande juurde. Ärimudeli loomisel peetakse võtmepõhimõtteks alljärgneva strateegilise järjestuse järgimist (joonis 6.8).

Selle järjestuse esimene samm on tagada, et teie strateegiline visioon sisaldab elujõulist ideed klientidele erakordse väärtuse pakkumisest. Püüdes pakkuda tarbijatele erakordset väärtust, satuvad paljud organisatsioonid tehnoloogilisesse lõksu. Toodete tehniline täiustamine ei pruugi tähendada tarbija tajutava kasulikkuse suurenemist. Turule on ilmunud palju näiteid tehnoloogilistest imedest, mis täitsid nii palju uusi funktsioone, et tarbijad ei saanud aru, miks ja kuidas neid kasutada. Teisisõnu, väärtusuuendus ei ole samaväärne

Riis. 6.8.

sinine ookean

tehnoloogilise innovatsiooni valents. Tööriistana, mis aitab juhtidel luua klientidele erakordset kasulikkust, pakuvad C. Kim ja R. Mauborgne välja kasuliku kaardi (tabel 6.5).

Tabel 6.5

Ostja kommunaalteenuste hag 1

Kuus kasulikkuse hooba	Ostutsükli kuus etappi
	Omandamine	Kohaletoimetamine	Kasutamine	Lisaks	Teenindus	Utiliseerimine
Ostja toote väärtus
Lihtsus
Mugavus
Meelelahutus ja pilt
Keskkonnasõbralikkus

1 Kim W. C. Mauborgne R. Sinise ookeani strateegia. Lk 125.

Kasulikud hoovad on need toote mõõtmed, mis loovad kliendi jaoks erakordset väärtust. Seda kaarti kasutades saate testida uut ideed uuendusliku kasuliku ettepaneku loomise võimaluse osas, kirjutades selle kaardi eraldi lahtritesse. Kui teie kaardilahtrite sisul ja teistele organisatsioonidele koostatud kaartidel on palju sarnasusi, siis on ebatõenäoline, et olete uue tururuumi loomisel õigel teel.

Kui vastus on kasuliku eksklusiivsuse osas positiivne, on soovitatav liikuda teise juurde – strateegilise hinna määramise juurde. Kas organisatsioon suudab realiseerida kasu, müües tooteid strateegilise hinnaga, nt. hind, mis meelitab ligi hulga sihtostjaid ja aitab neid hoida? Samal ajal on oluline vältida tarbija kasulikkuse vähenemist, kuna suured kulud ei võimalda tootjal strateegilistest hindadest kasu saada. Teisisõnu, ärimudeli kulupool võimaldab organisatsioonil tagada, et organisatsioonile endale lisatakse väärtust.

Siinkohal on oluline märkida, et strateegilise jada kolmandas etapis, s.o. Sihtkulu määramisel on soovitatav lähtuda tarbijale atraktiivsest hinnast, mitte määrata seda kulu ja kasumi liitmise alusel. Kavandatav lähenemine nõuab reeglina üsna radikaalseid muudatusi, tootmisprotsesside ratsionaliseerimist ja uuenduste juurutamist kulude vähendamise valdkonnas.

Kuid mõnikord ei võimalda ükski kulude vähendamise ratsionaliseerimine organisatsioonil sihtkulu taset saavutada. Seejärel sinise ookeani strateegia elluviimiseks, s.o. uue tururuumi loomiseks peame muutma valdkonna hinnamudelit. C. Kim ja R. Mauborgne toovad järgmise näite illustreerimaks võimalust muuta valdkonna hinnakujundusmudelit. Kui müügile ilmusid esimesed filmidega videokassetid, maksid need umbes 80 dollarit, kuna keegi ei kavatsenud sama salvestust üle kahe-kolme korra vaadata, oli väga vähe inimesi, kes olid nõus sellist raha maksma. Kuidas saaks tootmisettevõte kasumit teenida, kui ta rakendaks strateegilise hinnakujunduse põhimõtet (st videokassettide hinna määramisel lähtuti kinokülastuse kuludest, mitte ei juhindunud kasseti eluaegsest omandiõigusest, mis tähendab, et ta peaks müüma kassette mitme dollari eest seda taset ületavate kuludega)? Vastus on eitav. Samas firma Kassahitt tegeles selle probleemiga, suunates hinnamudeli ümber videokassettide müügilt nende rentimisele. Ettevõte teenis samu 80 dollariseid linte ikka ja jälle välja rentides rohkem raha, kui oleks neid müües.

Võite loota SGS-i edule, kui isegi arendusetapis tehakse jõupingutusi selle rakendamisega seotud võimalike probleemide lahendamiseks. Seda laadi takistuste tuvastamine ja nende ületamiseks viiside leidmine on CDF-i kontseptsiooni autorite välja pakutud strateegilise jada neljanda etapi sisu.

Põhimõte 5: Organisatsiooniliste takistuste ületamine.

Paljude väärtusinnovatsiooni rakendamist takistavate tegurite hulgas eristavad sinise ookeani strateegia kontseptsiooni autorid neli peamist rühma:

Kognitiivsed takistused, mis on seotud muutuste vajaduse mittemõistmisega, sooviga säilitada status quo;

piiratud ressurssidega seotud takistused. Kuna mida suuremad on muutused, seda rohkem ressursse need tavaliselt nõuavad, seisavad väärtusinnovatsiooni loomisele suunatud muudatused sageli silmitsi ressursitõketega;

motivatsioonibarjäärid, mis tekivad siis, kui töötajatel puudub motivatsioon muudatusi ellu viia;

Poliitilised takistused, mis on seotud isikute vastuseisuga, kelle huve muudatused puudutavad.

Eeldatakse, et sihikindel juhtimine mängib olulist rolli tekkivate barjääride ületamisel. C. Kim ja R. Mauborgne märgivad, et sihipärase juhtimise idee on laenatud epidemioloogiast ja pöördumatute muutuste punktide teooriast. Eesmärgipärane juhtimine põhineb tõsiasjal, et "igas organisatsioonis toimuvad põhimõttelised muutused kiiresti, kui kriitilise massi inimeste veendumused ja energia tekitavad epideemia liikumise idee suunas" 1. Peamine ülesanne on sel juhul anda inimestele nende endi kogemuste kaudu, mitte "numbritele tuginedes", tunda julma reaalsust, tehes seeläbi inimese meeles muudatusi, mida see inimene teeb ainult oma vabast tahtest. ” Samas avaldatakse arvamust, et positiivse energia epideemilise liikumise käivitamiseks ei tohi jõupingutusi hajutada, vaid vastupidi, koondada jõupingutused tööle “peanõeltega”, s.t. nendega, kellel on organisatsioonis kõige suurem mõju.

6. põhimõte: Ehitage rakendamine strateegiaks.

See põhimõte tähendab, et strateegia väljatöötamisel tuleb esialgu pöörata erilist tähelepanu sinise ookeani strateegia elluviimist hõlbustavate mehhanismide läbimõtlemisele. Kontseptsiooni autorid rõhutavad, et oluline on võita töötajate lojaalsust ja innustada neid vabatahtlikule koostööle. Ei saa nõustuda nende arvamusega, et paljud sinise ookeani strateegia elluviimisel esile kerkivad probleemid „taanduvad lõpuks töötajate intellektuaalsele ja emotsionaalsele tunnustamisele. Iga töötaja otsib emotsionaalselt oma väärtuse tunnustamist mitte kui "tööjõudu", "personali" või "inimressursi", vaid kui inimest, keda koheldakse lugupidavalt ja väärikalt ning keda hinnatakse individuaalsete teenete alusel, olenemata positsioonist hierarhias. Intellektuaalses plaanis otsib iga indiviid oma ideedele tunnustust, ta peab oma mõtete vastu huvi tundma, neid hoolikalt arutama ning ümbritsevad oleksid tema intellektist üsna kõrgel arvamusel ja arutaksid temaga oma ideid” 1 .

Kokkuvõtteks võib öelda, et väärtusinnovatsiooni loomine ehk sinise ookeani strateegia väljatöötamine ei ole ühekordne, vaid dünaamiline protsess. Edu korral tekivad varem või hiljem jäljendajad – potentsiaalsed konkurendid. Seetõttu kerkib küsimus väärtusinnovatsiooni loomisele suunatud strateegia jätkusuutlikkusest ja uuendamisest.

Nagu eelpool rõhutatud, on väärtusinnovatsioon strateegiline innovatsioon, s.o. radikaalne juhtimisuuendus. Seetõttu peavad selle eduka rakendamise ja säästva arenguga kaasnema järkjärgulised operatiivtäiustused. See võimaldab sinise ookeani strateegiaga organisatsioonil muutuda liikuvaks sihtmärgiks, mis kaugeneb pidevalt jäljendajatest. Kui aga innovaatilise organisatsiooni väärtuskõver muutub suures osas sarnaseks tärkavate konkurentide väärtuskõveraga, siis on see signaal, et tasub alustada uue ärimudeli loomisega või uue tööstuse turu/kvaasituru ruumi avamisega.

Just seal. Lk 56.

Kim W. Ch. Mobori R. Sinise ookeani strateegia. Lk 106.

Kim W. Ch., Mauborgne R. Sinise ookeani strateegia. Lk 157.

Just seal.

Kim W. Ch., Mauborgne R. Sinise ookeani strateegia. lk 189-190.

Surin L. V. ja Molchanova O. P. Uuenduslik juhtimine. 2008. lk 19-21.

2003. aastal tõi Lebedinsky Trade House turule tarbijatele juba tuttava papppakendis mahla “Ya”. Ainus erinevus on suletud koti asemel keeratav kork. Konteinerite muutmine tõi ettevõttele 47% kasumikasvu. Aasta hiljem võttis Wimm-Bill-Dann üle oma konkurentide eduka kogemuse, millele järgnesid kümned teised tootjad.

Väga konkurentsiolukord raamatus "Sinise ookeani strateegia" Chan Kim ja Rene Mauborgne nimetatakse igavese võitluse punaseks ookeaniks, kus äri eesmärk on konkurentidele järele jõuda ja edestada. Autorid peavad seda teed esialgu kaotavaks. Raamat kirjeldab strateegilisi samme, mida peate tegema, et siseneda turule ilma konkurentsita. Alternatiivne strateegia on tuletatud viisteist aastat kestnud uurimistööst 150 tootlikkuse strateegia kohta 30 tööstusharus.

Raamatus kirjeldatud meetodid on ühtviisi tõhusad nii väikeettevõtjale kui ka suurkorporatsioonile. Pole vahet, kas teil on väike kohvik, autoremonditöökoda või puidutööstus – need sobivad teile.

Kuidas valida vaidlustamata nišš

Ta on. Isegi sellistes valdkondades nagu kinnisvara müük. Oluline on mõista:

• Turu seadused ja piirid ei kujune lõplikult. Need muutuvad pidevalt.
• Uued tööstusharud ilmuvad regulaarselt. Mõelge praegu populaarsetele toodetele, asutuste tüüpidele ja tervetele piirkondadele, mida 50, 20 või isegi 10 aastat tagasi ei eksisteerinud. Ja mõelge, kui palju uusi asju tulevikus ilmub.
• Tänapäeval mõjutab turgu varasemast enam tarbijate arvamus. Foorumid, videoblogid, sotsiaalvõrgustikud – kõik see aitab tekitada nõudlust, edendada huvitavaid ideid ja isegi luua uusi nišše.

Turu piiride rekonstrueerimiseks vaadake tarbimiskeskkonda teise nurga alt, suunake oma uurimistööd alternatiivsetele võimalustele ja huvitage toode mitteklientide vastu – inimestes, kes teie toodet ei kasuta, kuid kellel on ühised kokkupuutepunktid. Autorid soovitavad kasutada 6 lähenemisviisi, mis aitavad teil valida vaieldamatu niši.

• Alternatiivsed võimalused. Ettevõtted on küll harjunud omavahel konkureerima sama tööstusharu piires, kuid nad kaotavad täiesti silmist alternatiivseid võimalusi pakkuvad ettevõtted. Näiteks konkureerivad omavahel kõik kinod, kuid restoranid ei ole nende otsesed konkurendid, kuigi nende kliendigruppidel on sama eesmärk – mõnusalt aega veeta. Selgub, et vabaaja tegevust valides on restoran alternatiiviks kinole. Sinise ookeani liikumiseks pöörake tähelepanu alternatiivsetele tööstusharudele.
• Strateegilised rühmad. Kasutades kahte näitajat – hind ja tootlus – saab kõik valdkonna ettevõtted jagada mitmeks strateegiliseks rühmaks. Põhivõistlus on ühe grupi sees. Teine võimalus turu rekonstrueerimiseks hõlmab ettevõtte väljumist oma grupist.
• Tarbijarühmad. On palju tööstusharusid, kus toote või teenuse otsene tarbija teeb ostuotsuse kolmanda osapoole rühma otsesel või kaudsel mõjul. Näiteks ravimid: ostja ostab ravimi arsti soovitusel. Või ostavad lastele mõeldud tooteid vanemad, kuid lapsed saavad mõjutada ühe või teise toote kasuks. Kuigi neil rühmadel on ühisosa, on nende motiivid otsuste langetamiseks erinevad. Enamik ettepanekuid on suunatud ainult ühe rühma väärtustele. Muutke oma fookust ja motiveerige teist rühma. Nii tegi ravimifirma Novo Nordisk, kes pakkus insuliini süstla pensüsteli kujul, muutes diabeedihaigete süstimise lihtsamaks.
• Lisateenused. Paljud ettevõtted konkureerivad pakkumise piires, samas kui haruldast toodet kasutatakse eraldi. Suurendage oma toote väärtust täiendavate pakkumistega ja kaotate klientide valupunktid.
• Toote atraktiivsuse analüüs. Toote ostuotsuse tegemisel keskendub ostja selle funktsionaalsele või emotsionaalsele väärtusele. Kui muudate oma fookust, meelitate ligi uusi kliente. Kuni 70ndateni olid Ameerika kohvikud keskendunud kiirele teenindusele ja suurele joogivalikule. Starbucksi omanikud keskendusid meeldivale õhkkonnale ja saavutasid edu. Klientidele meeldis Starbucksis valitsev eriline kohvijoomise kultuur.
• Väljavaated. Ettevõtte tegevust mõjutavad muutuvad keskkonnategurid. Homse päeva analüüs aitab tuvastada hõivamata niši või kõrvaldada võimalikud riskid. Mõelge, millises suunas saate tehnoloogiat kasutada või milliseid meetmeid te võtate, mis viivad skaleerimiseni.

Sinise ookeani liikumiseks peate keskenduma ühele loetletud suundumustest ja analüüsima selle väljavaateid.

Kuidas määrata toote uuenduslikku väärtust

Kui olete valinud vaieldamatu niši, suunake oma jõupingutused uuendusliku väärtuspakkumisega – see on sinise ookeani strateegia alus. Väärtusinnovatsioon tähendab võrdset rõhuasetust nii innovatsioonile (rakendatud innovatsioonile) kui ka toote väärtusele. Ühele komponendile keskendumine ei võimalda läbimurret teha: uuenduslik, kuid kallis või keeruline toode ei omanda klientide silmis väärtust; Lihtsalt toote atraktiivsust suurendades ei eristu te ikkagi sarnaste pakkumiste hulgast.

Hindamiseks vastake ükshaaval järgmistele küsimustele ja vaadake, kuidas teised ettevõtted on väljakutsetega toime tulnud.

Küsimus 1: Kas teie toode pakub erakordset kasulikkust?

Näide: 2009. aastal laiendas MTS oma kliendivoogu läbi müügilettide tiheda liiklusega piirkondades. Ettevõte on tõestanud oma kasulikkust, muutudes klientidele kättesaadavamaks.

küsimus 2: Kas hind on enamikule ostjatest taskukohane?

Näide: Pärast Tatyana Touri stuudiokooli käivitamist korrigeeris ettevõte hindasid esimeste osalejate tagasiside põhjal.

küsimus 3: Kas saate kulusid piisavalt vähendada, et oma kasumimarginaali katta?

Näide: Tinkoff Bank on kulusid vähendanud, loobudes kontoritest ja filiaalidest ning tuginedes ainult Interneti-ressurssidele.

küsimus 4: Kas uue toote kasutuselevõtt läheb sujuvalt ja kas suudate ettevalmistusfaasis tõkked eemaldada?

Näide: Möödunud sajandi alguses ei tahtnud ameeriklased autosid osta, sest need läksid sageli katki ja autoremonditöökodasid praktiliselt polnud. Henry Ford kõrvaldas klientide usaldamatuse, alustades varuosade tootmist.

Kui vastus kasvõi ühele küsimusele on eitav, tähendab see, et toode ei vasta uuenduslikule väärtusele ja tuleb otsast alustada. Kui vastused on positiivsed, võite minna sinise ookeani vetesse.

Strateegia lõuend on üleminekustrateegia peamine tööriist

Sinise ookeani eesmärk on minimeerida turupiiride rekonstrueerimise ja sinisesse ookeani sisenemisega seotud riske. Analüütilise mudelina teevad Chan Kim ja Rene Mauborgne ettepaneku kasutada strateegilist lõuendit – diagnostika- ja strateegiatööriista. Tema abiga teete kindlaks ettevõtte hetkepositsiooni turul ja saate ideid edasiseks arenguks.

Strateegiline lõuend on graafilise kujuga, kus horisontaaljoon näitab konkureerivaid tegureid ja vertikaalne joon kliendi rahulolu astet. Konkureerivad tegurid on hind, toote pakend, tarbijate teadlikkus teenuste loetelust, klienditeenindus, personali sõbralikkus jne. Kuidas leida just teie ettevõtte jaoks olulisi tegureid? Lihtsalt loetlege peamised mõõdikud, mille abil saate end konkurentidega võrrelda.

Hinnake iga tegurit oma ettevõtte ja konkurentide jaoks, märkige skaalal, kuhu see sobib, ja seejärel ühendage punktid. Saadud kõverad näitavad selgelt teie ettevõtte efektiivsust. Sarnaseid strateegiaid kasutatakse samas tööstuses, mistõttu turuosaliste ajagraafikud sageli peaaegu sulanduvad.

Turu piiride rekonstrueerimiseks peate oma ettevõtte kõverat põhjalikult muutma – suunama fookuse alternatiivsetele võimalustele ja mitteklientidele.

Southwest Airlinesi näitel strateegilise lõuendi konstrueerimise põhimõte

Analüüsiks kasutati põhijuhiseid. Lennuäris on need hind, toit, ootesaalid, istekoha klassi valik, ümberistumisega lennud läbi suuremate sõlmpunktide, teeninduse kvaliteet, kiirus, otselendude sagedus. Southwest Airlines hindas ettevõtte positsiooni üldiselt. Sarnane analüüs koostati ka konkureerivate ettevõtete kohta. Andmete põhjal koostati esialgsed kõverad. Punases ookeanis ühinesid praktiliselt kõigi võistlejate graafikud.

Pärast analüüsi keskendus Southwest Airlines inimestele, kellel oli raske valida maantee- või lennureisi vahel: neile meeldis marsruudi paindlikkus ja võimalus reisida sobival ajal, kuid samal ajal hindasid nad kõrgelt. kiirus ja teenindustase. Ettevõte pakkus neile klientidele täpselt seda, mida nad soovisid: paindlikke lennugraafikuid, sagedasi otselende mitmesse sihtkohta, kiiret transporti ja suurepärast teenindust. Toitlustamise ja ooteruumide kaotamisega alandati hinda ning see muutus enamikule reisijatele taskukohaseks.

Selline näeb välja Southwest Airlinesi strateegialõuend pärast sinisesse ookeani sisenemist.

Tehke ülaltoodud näitele sarnane analüüs ja leiate võimalused sinise ookeani loomiseks. Kõik, mida pead tegema, on üleminek.

Sinisele ookeanile ülemineku protsess

Uue väärtuskõvera loomiseks järgige 4 sammu:

• Kõrvaldage tegurid, mis on teie tööstuses muutunud üleliigseks, kuid mida kasutatakse, sest« On ütlematagi selge» , « seda teevad kõik» . Ettevõtjad arendavad äriprotsesse sageli inertsist, arvestamata sellega, et tarbija fookus on oluliselt nihkunud. Keelduge oma ressursse varastamast. Täpselt seda Cirque du Soleil tegigi: kui teised tsirkused lavastasid väljakujunenud traditsiooni kohaselt etendusi korraga mitmel areenil, pöörasid maksimaalset tähelepanu treenitud loomade esitustele ja võistlesid, kes võiks palgata kuulsaimad tsirkuseartistid, Cirque du. Soleil loobus täielikult sellest lähenemisest ja samal ajal ka loomade ostu-, koolitus-, ülalpidamis-, transpordi- ja ravikuludest ning staaride muinasjutulistest tasudest, kes olid vaataja silmis siiski palju vähem huvitavad kui lauljad ja näitlejad. Lisaks lülitus tsirkus hoopis teistsugusele sihtrühmale – mitte lastele, vaid maksevõimelistele täiskasvanutele, teatrisõpradele, kes on valmis omanäolise vaatemängu eest maksma kolmekordset hinda. Ja selle tulemusel sai temast juht tööstuses, mis tol ajal hääbus.
• Vähendage tarbija silmis vähetähtsate tegurite kulusid. Kui vaadata Pareto seadust teisest küljest, siis on näha, et 80% pingutustest annab vaid 20% tulemustest. Vähendage vähese mõjuga ressursse. Näiteks on MTS-i ettevõte. 2009. aastal avastasid selle analüütikud, et mobiilsideoperaatorite konkurents “kes pakub rohkem tariife ja teenuseid” on mõttetu – uute pakkumiste väljatöötamiseks ja juurutamiseks tuli kulutada palju raha ja aega, kuid kõik jõupingutused ei andnud käegakatsutavat tulemust. tulemused. Selle tulemusena otsustati vähendada tariifide arvu kolmele ja eraldada rohkem ressursse uute asukohtade reklaamimiseks ja töötajate koolitamiseks.
• Tugevdada tarbija valikuid mõjutavaid tegureid. Uurige välja, mis on teie klientide jaoks kõige olulisem, ja keskenduge neile teguritele. 2000. aastatel pakkus Russian Standard Bank esimesena Venemaa Föderatsioonis jaekettide kaudu kiirlaene. Väärtus klientide jaoks oli selge: nad ei pidanud enam pangakontorisse minema ja laenu kinnitamist kaua ootama. See suurendas järsult panga populaarsust ja kasumit.
• Loo tegurid, mida pole varem kasutatud. Võistlejatega koos jooksmine annab vaid lühiajalise eelise – peagi ilmub uus osaleja, kes on sammu võrra ees. Keskenduge uue pakkumise väljatöötamisele või laiendage teenust lisateenustega. Nii tegi talumajapidamise Russian Milk juhtkond: ei sõdinud konkurentidega, vaid pakkus klientidele kallimat, aga ka kvaliteetsemat naturaalsest piimast valmistatud toodet. Tänu sellele ei pidanud põllumajandusettevõtte toodang otseselt konkureerima kuivsegude baasil valmistatud odavate analoogidega.

Esimesed kaks sammu aitavad vabastada järgmiste sammude elluviimiseks vajalikke ressursse ja vähendada kulusid. Sammud 3 ja 4 suurendavad teie pakkumise väärtust.

Raskused sinisele ookeanile üleminekul

Olete välja töötanud ainulaadse strateegia, mis vastab innovatsiooniväärtuse põhimõtetele. Olete üleminekuetapid läbi mõelnud. Nüüd on vaja üles ehitada jätkusuutlik ja kõrge marginaaliga ärimudel. Kuid kui teie ettevõte liigub sinisesse ookeani, võite kokku puutuda märkimisväärsete takistustega.

• Töötajate vastupanu. Muutused hõlmavad sageli oma mugavustsoonist lahkumist. Inimesed on harjunud töötama vanaviisi ja kardavad revolutsioonilisi samme, eriti kui neil on põhjust arvata, et asjad nii halvasti ei lähe. Selle asemel, et näidata numbreid, mida on vaja saavutada, näidake töötajatele karmi reaalsust: saatke müügijuhid kvaliteedikontrolli osakonda klientide kaebusi kuulama või kutsuge töötajaid pakutava teenuse puudusi omal nahal kogema. Nii edastate oma töötajatele muudatuste vajaduse tõhusamalt.
• Ressursipuudus. Ekslikult arvatakse, et suuremad muudatused on seotud suure ressursikuluga – tööjõu-, raha-, ajakuluga, mistõttu lükatakse uute plaanide elluviimine sageli määramata ajaks edasi. Tegelikkuses piisab olemasolevate reservide ümberjagamisest: vähendada kulusid ebaefektiivsetele tegevustele või neist loobuda ning suurendada investeeringuid valdkondadesse, mis toovad maksimaalseid tulemusi. See vähendab kulusid ja tõstab toote väärtust.
• Motivatsioon. Muutuste vajadust on raske iga töötajani edasi anda, eriti suurettevõtetes. Selle asemel, et oma jõupingutusi hajutada ja iga töötajat eraldi veenda, loota tunnustatud juhtide autoriteedile. Looge töökeskkond, kus nende tegevus on nähtav – pange nad kaussi, teisisõnu tooge regulaarselt ja selgelt esile juhtide tegevus (näiteks korraldage koosolekuid, mille käigus juhid saavad rääkida saavutatud näitajatest, õnnestumistest ja ebaõnnestumistest üle viimane periood). Nii välistate tegevusetuse riski ja loote tingimused nende promomiseks – nähtaval on suurem võimalus staariks saada. Samuti jagage strateegiline eesmärk selle komponentideks. Raske ülesanne tekitab uskmatust, nii et kui lubate töötajatel ükshaaval konn ära süüa, võib see motiveerida neid muutuma.
• Poliitiline intriig. Dramaatilised muutused põhjustavad negatiivsust nii meeskonnaliikmete kui ka teiste äriprotsessis osalejate seas. Raamatu autorid soovitavad loota muutustest huvitatud osapoolte toetusele ja minimeerida nende mõju, kelle jaoks sinisesse ookeani sisenemine on seotud suurimate kaotustega. Vastastega silmitsi seismiseks mõelge, kuhu nende negatiivsus suunatakse, ja valmistage ette veenvad vastuargumendid. Tehke oma juhtum enne, kui rünnak teie vastu algab.
• Imiteerijate tekkimine. Kui konkurendid näevad teie edu, proovivad nad teie kogemusi kopeerida. Asetage nende teele tõkked. See võib olla patendikaitse või bränding, raskesti jäljendatav toode või strateegia, mis läheb vastuollu tavapärase mõtlemisega.

Ainus viis konkurentide ületamiseks on lõpetada võidukatse.

Võtame selle kokku

Sinise ookeani meetodi abil konkurentidest eristamiseks peate läbima 5 sammu:

• Valige vaidlustamata nišš – see turuosa, kus teil pole konkurente.
• Määrake toote uuenduslik väärtus.
• Likvideerige üleliigsed tegurid ja vabastage ressursse.
• Keskenduge teguritele, mis on tarbija jaoks kõige olulisemad.
• Asetage jäljendajate teele kaitsetõkked.

Samal ajal on oluline mõista: sinise ookeani loomisest ei piisa, see tuleb vallutada. Ükskõik, milliseid tõkkeid te ka ei sea, varem või hiljem ilmuvad konkurendid. Selleks hetkeks peaks sinust olema saanud liider uues nišis, mida on raske või peaaegu võimatu ületada.